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在许多参与者工作的大型项目中,很难在不准备和单一系统的情况下组织工作。为了在进行项目时增加指标,了解如何管理命令,有必要查看敏捷弹性控制系统。

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什么是敏捷的

敏捷是需要应用工作的地区项目管理的一套方法。方法用于提高产品的创建速度,降低发展的风险,提高团队成员之间的互动水平。它提供对发生变化的操作响应,并允许您调整偏差。

什么不同的其他方法

它与先前的方法详细描述了创建产品的方法。敏捷的拉多拉,其中4个值和12个原则。 RUP与敏捷 - 不那么灵活的方法不同,而更庞大,描述了数十页的过程。 RUP不适合小型任务,包括持续时间为2到6周的迭代。

OpenUp是继任者RUP。在这种方法中,该项目分为四个阶段:初始阶段,绘图阶段,设计和传输。方法与敏捷相比,方法不灵活,适用于IT领域的更多。

使用敏捷

该技术用于IT行业,用于开发软件。本质减少到引入自适应方法,通过微电压和短期生产周期加速创建产品。然而,后来的敏捷开始用于其他应用领域。敏捷现在是公司:Netflix,Spotify,Magna International,通用电气,埃森哲,M.Video。

此类技术已成为在创建客户产品的命令的所有权。

优点敏捷

该技术的优点:

  • 重点关注主要物的自适应机制;
  • 缺乏官僚主义;
  • 减少获得结果的时间表;
  • 增加产品功能。

缺点:

  • 减少技术文件,影响产品开发过程及其运作;
  • 规划的加速度与准备好的产品的规模不相关,这就是为什么错误可能发生错误;
  • 由于采用快速解决方案,形成缺陷,质量受到影响。

宣言敏捷。

2001年,敏捷联盟组织由敏捷联盟集团开发了敏捷宣言。他们建立了使用新的方式来开发关于废除既定思路的软件 管理 。方向的支持者设定了返回工具,计划和文档中的个性和团队合作的价值。在引入技术后,重点向新的目标,任务和原则转移,这使得可以适应不断变化的市场和消费者要求。

敏捷的想法

敏捷的价值如下:

  • 人们比流程和标准工具更重要;
  • 该产品的创建比文件的选择和协调更重要;
  • 听到客户的职位,并与他合同以上;
  • 调整比最初开发的策略更重要。

方法的灵活性

工作组织的方法基于级联模型,其中流程在阶段实施。如果产品开发的要求,最终目标会发生变化,您需要重做执行的工作部分。并非所有员工都准备好了:在后者不通知当局在已经失业计划中进行调整的必要性。敏捷方法借助现有的灵活性和适应性解决了这个问题。

方法论原则

选择该系统时,组织工作更快,更多的移动,员工员工到小型命令。敏捷的原则表示:将任务分解为小块,员工的自主权,工作的透明度,加工来自客户的反馈。

在迷你块上工作

复杂项目分为小任务,每个任务都放在单独的单元中。对于短循环实现了目标,因此即使在多级项目中也可以在操作中可见。

小型跨职能团队

员工在小型球队工作。每个在实现对客户端很重要的函数中的任务。团队的数量和组成因其任务而异。一个团队中的员工人数最多12人。

限制不完全工作

敏捷帮助团队专注于在短时间内可以解决的任务。减少工作量有助于快速应对迷你任务,影响常见的生产力。

团队的自治

在开始工作之前,计划计划。然后每个团队都决定如何继续执行。经理的任务是确定基本规则,员工独立选择工作步伐,条件坐标行动。

成就准备阶段

检查方法是完成问题的完成,其结果是每个周期结束时的总和。由于分离成小块,该命令可以完全完成任务,而不是将其标记为“实际完成”。在大型项目中缓慢的原因 - 部分完成的任务,但它们有很多问题。结果,他们从义务中提取时间,资源,注意力和分散员工的注意力。

连续工作

任务分为短期循环,有优先事项,您需要在每个阶段努力。感谢工作不间断的工作,员工不会被邻近任务分散注意力。

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用贴纸充分透明和使用电路板

它有助于简单地帮助,但要描述工作,请修复团队所在的当前阶段,查看员工的过程,如有必要,确定问题的来源。

从每个周期的用户反馈

团队在每个周期结束时获得客户的反馈。根据信息评估成就,实施问题。稍后会考虑信息进行规划。

敏捷方法的原则

应用中的重点

敏捷方法用于解决不同的业务流程。因此,他们的实施对于弄清楚方法在实践中是如何看作的。

敏捷的角色是什么?

系统中的角色:

  1. 该产品的所有者并不致力于实施的技术细节,但具有共同的愿景,了解哪些观众正在进行,它应该执行的任务。
  2. 操作的协调员 - 负责流程流程并发送 潜在的员工 .
  3. 开发人员团队 - 参与产品的创建,实现其技术组成部分。

敏捷中的能力等级

团队的结构是水平的,但它有一个层次结构。 Manager指定员工实现任务的向量。系统的特征 - 层次结构基于能力,而不是当局,决定员工与老板的互动。

什么是带宽

带宽是一个实现的“用户故事”数量。这些是在任务中形成的客户的意愿。例如,在应用程序中安装搜索过滤器,提高客户反馈,在技术支持服务上工作。带宽通过每周使用的用户故事的数量来衡量。

如何确定任务的序列和优先级

任务的优先级取决于公司的方向。例如:

  • 基于价值是商业价值的评估。从其盈利能力的角度来看,每个任务都是从其盈利能力的影响,并增加声誉和用户满意度的整体水平。
  • 基于技术风险 - 技术风险评价。优先级基于实现要求的风险分发。公司工作的风险是由于套装数量大,外部互动。

如何进行解决问题的时间表

绘制图形使用具有模板的应用程序进行项目规划。例如,GanttPro是一个用于设置任务及其控制的服务。它包含图形模板,根据促销程度跟踪目标,注意到弱点。

实施敏捷。

为了实现方法,执行一组活动。它基于系统中的主要方法,之后建立了任务,目标,截止日期,团队的数量。员工必须在实践中培训,管理层应该明白,该系统的实施将成为业务发展的新转。

重要的是利用已经与系统合作的专家的经验并知道如何实现它。他们的经验有助于组建团队,选择工具,分析。

实施中的常见问题

实现敏捷的主要问题:

  • 拒绝“头奴隶”的概念。团队方法是根据特殊哲学建造的。行动自由和工作关系中的手续不断减少,并非所有公司都在抵销。
  • 缺席 团队的凝聚力 。只有一个人更方便地执行任务。当敏捷系统必须不断沟通时。
  • 浪费了努力。有时项目的概念正在发生变化,因为您必须采取课程改变方法和任务。有必要快速做到这一点,因为它不是每个团队正在制作流动性,并让时间花在花费。

实施中的常见问题

流行的方法和项目管理工具

敏捷是一种系统,其中实现了方法和方法。最流行的方法 - Scrum和 Kanban。 .

克鲁姆

这里强调了对工作流程的监测,这在舞台上分享了项目的发展。这些阶段持续2至4周。该过程始于对工作规模的评估,假设调整行动和计划,同时考虑到中间结果。疤痕提高了生产力,重点关注减少时间以实现目标。

Kanban。

该方法基于该过程的透明度。它在功能上分配员工的负担,激励团队成员合作和培训。原则建立在:

  • 常数信息可视化;
  • 指挥工作要平衡努力;
  • 时间限制优化过程。

结论

敏捷方法有助于企业实现目标。其原则允许一段时间为客户准备新产品,考虑到通过反馈传播的意见和反应。它与观众建立了长期关系,忠诚 客户基础 .

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敏捷Azleil Ediela.

您是否必须处理项目或至少参加项目工作?如果是这样,那么你可能会注意到球队的工作可能很困难。即使调整了它,也有风险所有努力都会受到徒劳,因为所需结果的要求通常是不变的。

但是,必须简化项目的工作,并学习如何管理它们,从而提高团队的效率,使用一个名为Agile(“Ajile”或“Ejile”)的灵活项目管理系统。一般来说,我们在我们的项目管理课程(第四课)课程中已经简要介入了她,但现在我们将更详细地讨论这个话题。

敏捷方法:定义和简史

无论多种异常的声音,但严重开发软件和管理项目始于上世纪70年代。这是1970年,美国科学家-GEEK温斯顿罗伊斯编制了一份称为“大型软件系统管理”的文件。在它中,他批评了一致的开发,指出软件开发不应类似于装配线的工作(例如,它在汽车生产中完成),其中新零件被添加到顺序相中。

而不是等待所有阶段(阶段),而是交替完成,罗伊斯建议应用相位方法。它的本质是,最初收集项目所需的所有要求,之后整个架构完成,设计了设计,编写了代码等。

基于此,在90年代,可以创建一种柔性方法,用于开发能够更换复杂和劳动密集型方法的软件。它发生这样的事情:

  • 1991年,出现了一种快速发展RAD应用的方法
  • 1994年,出现了一种开发动态DSDM系统的方法
  • 1995年,Scrum灵活发展的平台(框架)出现了
  • 1996年,开发晶体清晰的灵活方法,以及极限编程XP
  • 1997年,出现了开发FDD的迭代方法

所有这些方法都在灵活的软件开发方法的常见名称下合并。

四年后 - 2001年,17名软件开发商聚集在犹他州(美国)的雪鸟度假村聚集。由于讨论了开发方法,“宣言对灵活发展的敏捷软件”发表(从英文概念翻译“敏捷”意味着“移动”,“提示”或“快”,但在大多数情况下被翻译为“灵活”)。他询问了对软件创建的进一步工作的步伐。

宣言敏捷。

程序员创建的宣言包括4个基本思路和12个有效项目管理原则。任何基于Edjal的项目管理系统(我们稍后会谈论系统)就是基于这些想法和原则,尽管它在不同的变化中使用它们。

敏捷的想法:

  1. 人和他们的互动比流程和工具更重要
  2. 工作比文件更重要
  3. 客户与他们的合作比合同和讨论更重要
  4. 准备好使变化比初始计划更重要

敏捷原则:

  1. 满足客户,提前和不断提供软件(当工作软件定期进入时,客户满意)
  2. 在其开发的整个循环中更改最终产品的要求
  3. 尽可能经常提供工作软件(每周一次,每周两周,每月等)
  4. 在整个开发周期中维持开发人员和客户之间的合作
  5. 维持和激励参与该项目的每个人(如果团队有动力,它会通过其任务更好地支付比团队更好,其成员对工作条件不满意)
  6. 提供开发人员之间的直接互动(直接接触的可能性促进更成功的沟通)
  7. 仅通过工作软件(客户应仅接收功能和工作软件)才能测量进度
  8. 保持持续的工作步伐(该团队应该发展最佳和支持的速度)
  9. 注意设计和技术细节(由于有效的技能和良好的设计团队,能够不断改进产品和改进的工作)
  10. 尽量使工作流程尽可能简单,但简单易懂
  11. 允许团队成员自己作出决策(如果开发人员可以做出决定,自组织和与团队的其他成员沟通,与他们交换意见,创造高质量产品的可能性显着增加)
  12. 不断适应变化的环境(如此,最终产品将更具竞争力)

在敏捷的敏捷中,除了审查思想和规则外,务必阅读这个小型视频,项目管理专家,顾问和商业教练Alexei Tachenkov谈论了系统的基础知识。

为了实际实施上述思想和原则在实践中,您必须坚持几条规则。只有敏捷项目管理才能有效。

应用敏捷的关键点

敏捷方法主要基于可视控制。最常见的是,项目参与者,努力实现结果,使用特殊的颜色卡。一种颜色标志着完成最终产品的非元素的规划,另一个 - 另一个 - 完成其发展,第三 - 准备就绪等。视觉控制允许团队对流程的当前状态进行视觉解,并保证所有成员的相同项目愿景。

团队成员和客户在大多数情况下都在一起和附近工作。由于这一点,许多工作流程都非常加速,这与通知项目参与者有关。此外,合作工作有助于创造健康的氛围,以获得富有成效和有效的合作和快速成就。

当项目经理,团队和客户组合在一起时,消除误解目标和信息损失的危险。所有工作流程都尽可能透明,这意味着几乎可以立即允许出现的任何问题,并找到解决它们的最佳选择。

应特别注意项目经理。它不能被称为一个人,将方向分配到左侧和右侧。这里的经理虽然是一个领导者,而定义了合作和工作规则。换句话说,敏捷控制适应。

敏捷方法的另一个重要点是将整个项目的整个体积分离为几个较小的组件。此方法已重复简化开发过程,各个团队组可以关注其特定任务。

在一个周期上工作,项目参与者掌握新技能并接受新知识,并在错误过程中分析。所有这些都可以减少未来(在下一个周期和其他项目中)的这种错误的可能性,几乎为零。

最后,该方法的最后一个重要元素是Sprints和每日会议。 Sprint被称为限制在团队有时间执行某些任务的时间的特定时段(凹痕)段。由于Sprint,团队可以看到他行动的结果。

如果我们将所有时间一直划分为项目,到几个Sprints,我们获得了特定数量的数量;让他们成为15.每个Sprint持续,例如,两周。这只是在这两周内(每天分配给Sprint的时间)每天都会发现参与者讨论该过程和进度。

每日会议不应超过15分钟。组织它们使团队的每个成员都给自己答案到了三个问题:

  • 我昨天做了什么?
  • 我今天会忙吗?
  • 是什么可以防止我工作?

这些问题的答案允许您保持控制的过程,了解,在哪个阶段是每个团队成员,并消除目标路径上的潜在问题。如果我们概括,如果遵循若干条件,则可以引入敏捷方法:

  1. 清楚地指定了项目的价值
  2. 在实施过程中,客户正在积极涉及
  3. 总作品一步一步完成
  4. 导航到特定结果
  5. 一个工作组的数量:从7到9人

目前,在大多数情况下,项目管理的项目管理是在IT领域分发,但是,业务领域开始掌握它。该系统适用于学习,营销,业务。各种公司和州结构都赞赏灵活的项目管理。

示例:新西兰政府,尼日利亚政府,挪威养老基金,返回道路(软件),奥利奥(Cookie生产),Aviasales公司(最大的搜索引擎门票),Hewlett-Packard(最大的美国IT公司),Sberbank“(可能是你知道它是什么)。

这些和许多其他组织使用基于敏捷的各种项目管理方法。谈论这些方法并不重要,而不是关于方法本身的重要性。

流行项目管理方法

AJile,Skram,Kanban

不同现代公司有很多项目管理方法。但是,他们中最有名的和需求被定制被认为是Scrum(Skram)和Kanban(Kanban)。

Scrum方法

在敏捷Scrum系统的所有方法中,在使主要重点放在工作流程的质量控制的方式中不同。首次首次,日本战略管理专家Hirotak Takuetti和科学技术知识领域的教授Ikudzhiro Nonaka被称为“橄榄球的方法”方法,Scrum是一个“为球而战”。

该方法是,该项目的开发被分成Sprint,在结束时,客户端收到改进的软件。 Sprints严格修复时间,并且可以持续2到4周。一个Sprint中的工作流程包括多个阶段:

  • 确定工作量
  • 每天都有15分钟的会议,以便团队成员可以调整他们的工作并带来中间结果。
  • 结果得到了证明
  • 讨论了Sprints以寻找成功和不成功的决策和行动。

在大多数情况下,瘢痕用于使用复杂软件并使用增量和迭代方法开发产品。由于他认真提高了团队的表现,并且减少了实现目标的时间成本。

Scrum提高了结果,有助于调整项目改变,提供更准确的评估,分析较少的劳动力成本,并允许您有效监控工作的阶段和项目场景。所有这一切都是如何达到业务目标的。

Kanban方法

Kanban是另一个使团队合作更高效和富有成效的方法。提供了在项目参与者之间开发最大透明度和统一分布的过程来说是有意义的。 Kanban的一个重要特征是它激励人们持续合作,改进和培训。

在多个原则上建立了Kanban方法的工作。首先,应可视化项目的所有信息,允许您查看衬里,错误和缺点并积极消除它们。其次,应对一项任务的工作应与整个团队同时进行 - 它有助于平衡所获得的努力和所获得的结果,消除了不均匀的负荷分配。第三,严格控制执行所有任务的时间,从而优化过程并节省时间。

与Skram不同,Canban在后来越来越多地获得了流行,但这并不是损害他的优势并且不会减少效率。该方法在IT区域和业务范围内都很有用。

这些只是基于敏捷的项目管理的主要方法的例子。但没有必要忽视其他方法,如Prince2,精益,六西格玛,XP,CCPM,ECM,瀑布等。此外,ADAL和好处,有一些缺点。

优点敏捷

理解敏捷后,重要的是要知道这种方法的正面和负面侧面。让我们从优势开始。

首先,值得注意的是,敏捷管理非常灵活。例如,如果传统方法表明了特定的工作阶段,则Ediela很容易调整到最终产品的消费者和客户的要求。

实际上,并且在最终产品中,缺陷的数量最小化,因为它是彻底的质量测试的结果,其在每个短跑阶段的末尾进行。

此外,敏捷快速开始,轻松对变化做出反应,允许开发人员和客户的团队实时保持永久连接。好处是显而易见的,但让我们谈谈减数。

方法的缺点是,首先,持续反馈可以导致项目的截止日期推迟,从而产生无限持续工作的威胁。例如,如果客户看到,只有结果,但没有关于实现它们所需的努力的想法,它需要一直改进。

第二个缺点是调整项目文档,了解项目的变化条件。在没有正确通知关于变更或附加功能的命令的情况下,在当前时间可能需要的功能或架构的文档可能是无关的。

第三个实质性的减去Azhaile可以称为需要频繁的会议。当然,他们有助于提高工作效率,但仍然仍然对团队成员的不断分心可能会产生负面影响,因为人们的注意力来自解决的任务。

这包括诸如需要持续存在客户的需求,无法建立长期计划以及对动力和高素质专家的需求的必然性。顺便说一下,后者在很大程度上担心并实施敏捷管理到组织的活动。而且,理解敏捷,凭借其介绍的主题,您需要见面。

实施敏捷。

向公司工作引入Ediela的例子有很多。几乎所有人都说它需要一个重要的重要事件复杂。

首先,选择特定方法,这取决于项目条件。然后,确定任务和目标,主要截止日期和冲刺的时间,团队的数量和项目的其他组件。选择一种符合最大要求数量的方法非常重要。

正如我们所说,专业人士需要介绍敏捷。其所有成员都应了解方法的基本思想和原则,并能够应用它们。如果公司没有这样的人,员工需要教授。公司的管理层决定继续使用Ajilele,也应该清楚地了解组织是否准备改变是否有可能将该系统应用于其项目等。最常见的是,要回答这些问题,您必须联系敏捷专家。

在下一阶段,邀请拥有该系统经验的人。他展示了她,解释了冲刺和行动的本质,未来团队成员的职能,他们与其他问题之间的互动特征。只有在此之后,已形成了一个新的团队,分配了角色,任务和职责,选择了用于进行分析,报告等的仪器。

最后阶段将是Azhaile的第一个经历,即第一个项目使用。有必要了解错误,缺点,不一致,积压是不可避免的。我们必须放弃一个工具并用他人替换它们,可能有可能改变团队中人与人之间的角色。第一个经验是适应过程,以及双向的改编:该公司习惯了方法,方法论调整到公司。

结论

总结了这一综述,我们记得理论和实践是两件不同的事情。新技术和技术及其实施是一种团队挑战,以及如何提高效率 - 案例总是个性化。敏捷不是灵丹妙药,而不是成功的保证,但它允许您在途中设置正确的课程并找到地标。

要实现任何项目,有必要改变一些东西,寻找新的解决方案,产生不寻常的想法。只有调整不断变化的工作条件和客户要求,您可以找到忠诚的行动方式。敏捷项目的灵活管理方法可以忠于正确的助理。

敏捷是一系列灵活项目管理的方法。有趣的是,这里的管理概念并不忠诚。使用公式“敏捷是一种命令交互方法更准确,允许您共同创建产品。”但是,我们太习惯了垂直,分层连接的强度,因此,使用“管理”一词稳定。

  • 如何确保一个部门工作的延迟没有停止剩下的?
  • 如何应对项目计划的开发,未占据其实施总金额的30%的时间?
  • 最终如何确保这些计划受到尊重?

从低级别经理到公司和政府官员的低级别管理人员,击败了这些数十年。但只要唯一已知的方式或多或少控制的产品和项目开发的创造仍然逐步逐步逐步逐步,一个接一个地,没有完成这些挑战的任何挑战。

为了迁移到一个定性新的项目工作水平,范式对范式进行了根本性的变化。

事实证明,它根本不需要寻找大多数病问题的答案。他们需要被删除,但如果可能会废除它们的概念,以废除。因此,灵活的方法在分阶段瀑布开发的现场出现。

灵活方法采用的有效性的主要措施是产品。虽然其他人只准备文件,但敏捷团队就会寻求提供工作原型。就像在着名的激励公式中“制作比完美更好”。实现第一个函数并通过创建以下内容来开始测试它,因此同时一次 - 这是主要规则。

敏捷中的开发阶段是最“一段时间”,称为迭代。迭代在整个项目中具有相同的持续时间,平均为期两周。作为单独迭代的一部分,执行特定任务,其主要属性是其解决方案应将产品更新为新版本或提高其效率。在此基础上,选择此类任务。

迭代方法如何确保灵活性?由于各个过程可以彼此平行且独立地进行。是的,必须认识到,这可以将从这个想法的最终发展术语增加到完全成品。但问题的事实是,工作,功能和已经能够满足竞争对手,并在敏捷中创建了竞争对手,更早地创造了敏捷者,改进的循环允许您实现更好地研究手中的这种功能和能力的研究不会达到计划的工作永远不会。

敏捷团队基于自组织的原则和所有参与者的相对平等。即使是许多人代表项目负责人,产品主任实际上 - 只有产品要求的人性化。他履行了知识载体如何了解最终结果的作用,但不是标准理解的管理人员。由于层次结构的习惯是困难,因此在许多产品所有者的团队中,您必须接管和控制功能。但灵活发展的理想是彼此面前的团队成员的集体责任。

敏捷命令的形成原则根据具体项目而不同。例如,在音乐服务中,Spotify它们是如此构建:

敏捷团队的另一个重要价值是知识的互动。团队成员不应该在他的狭窄区域内接近,他应该努力跨学科。这并不意味着程序员必须是卖家,而设计者是营销人员。

重要的!

但有必要对灵活发展有关相关专业的基本知识。

最初假设它只会提高团队中的工作效率和相互了解的水平,但今天,随着神经科学的发展,尽知道这种方法可以确保大脑保持在基调和脑中动态创造新的神经连接。这种在敏捷中的交叉授粉称为T形。下面的插图将解释为什么如此,比任何单词更好。

从级联发展的过渡,许多组织仍然熟悉,对项目的灵活工作方法可能是非常痛苦的。

首先, 您必须取消层次结构,同时确保流程中的所有参与者能够均衡结果均责任。

第二, 迭代开发的过渡将侧重于确保每个步骤都保证为产品带来新的东西。它并不容易,计划开发的惯性将在前几个月追逐你。

第三个挑战 - 如果您保留定制开发,很难向客户解释工作原则,如果我们进入一个主要组织,可能会出现同样的问题,因为向更高领导者达到敏捷时可能会出现同样的问题。

如果您设法应付,过程将变得明显更有效,工作质量更高。主要的是,永远不会忘记敏捷的四个基本价值,“灵活发展的宣言”开始:

跟随他们将有助于实施阶段,并将帮助他们在工作过程中。

更好地熟悉它与媒体和营销使用的敏捷和其他现代方法,以及将自己沉浸在基于过程中的过程中,可以通过技能箱传递数字项目管理速率。

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我们告诉我,敏捷方法是基于哪些原则,正如在实践中工作以及挑衅有​​什么问题的原则。

什么是敏捷:想法,原则,可能的问题

敏捷不仅仅是管理方法。这是一个整体哲学,促进了一个完全不同的项目工作方法。从这个意义上讲,敏捷通常不是关于“管理”,而是关于没有经理的工作,但与参与者互相责任的团队。也就是说,“水平”而不是“垂直”。

什么是想法

发明了一种灵活的管理方法,以解决许多古典/级联/瀑布问题(瀑布)。例如,太强调了一些团队对他人工作的延误的规划和影响。为此,正如我所说,我必须完全重新考虑项目工作的看法,而不是改变一些单独的力学。

“灵活性”在于敏捷团队的能力,不断适应不断变化的条件,并以费用实现:

  • Ieatititality. 。而不是长时间开发计划,然后更长时间才能使产品的完美版本,敏捷团队正在尝试尽早发布工作原型,然后经过一段时间来测试并完成它。 Ieativity可以对发展的持续时间产生负面影响,但您几乎立即拥有或多或少的工作产品。
  • 自我组织 。在团队中,每个人都是平等的,没有领导者和经理,这意味着没有地狱批准。它节省了资源,尤其是时间。
  • 互通知识 。敏捷团队中的任何专家都应该至少有关于相关专业的基本知识。除了交叉功能外,不断沉浸在新主题之外,您可以让您保持大脑的语气(一般情况下,如果大脑定期提供新信息,痴呆症也会出现痴呆症。但这是一个完全不同的故事)。
敏捷。敏捷。
灵活的方法从20世纪上半叶的某处开始就开始存在(尽管有一些意见以前有类似的意见)。第30届物理学家沃尔特·施乌尔·施鲁特申请了一个迭代方法,这是一个迭代的方法,它与他的学生分为Ulyyam Deming(现在我们知道这种方法是管理的,作为灭名周期)。在第二次世界大战毕业后,丰田(最瘦的,寻找的瘦肉,寻找以及与敏捷相关的很多东西)雇用德思培训他们的经理。
在接下来的几年中,许多公司发明了它们的灵活控制技术:Scrum,XP,FDD等。但没有人谈到“敏捷”直到2001年,这位17个开发人员练习灵活的管理技术没有一起展开,并没有弥补宣言软件开发(宣言为敏捷软件开发。在这里,出现了“敏捷”的概念,今天是如此多的对话。

敏捷方法的主要值

В 关于项目管理方法的文章 我给出了这样的定义:

方法 - 由理论支持的一套方法和原则。

所以在这里 理论 在敏捷的情况下 - 这些是敏捷宣言中描述的值:

  • 人们和互动更重要的流程和工具 。如果在您的团队中,有原则,传统,结构,工具或条件,清楚地干扰工作 - 他们应该摆脱它们。人们本身必须选择组织的方式,一组使用工具的流程。到底,所有这一切都应该有助于工作,而不是干扰。
  • 工作产品比文件更重要 。这并不意味着“在没有文件的情况下工作”敏捷。“在敏捷团队中,还有文件,但它没有花费大量的时间和资源。
  • 与客户的合作比合同条款的协调更重要 。看起来有点进一步协调TK和估计。即使价格及时付款也没有意义的是与客户的关系。如果您不能同意工作和破坏沟通,最终您将失去此客户,也许是以下情况。任何合同,文件和协议都应与您的客户关系一起使用,而不会破坏它们。
  • 准备改变更重要的是遵循初始计划 。即使有项目计划,在它中,几乎肯定地,你必须随着时间的推移进行改变 - 这是敏捷的本质。

仍然在宣言中,描述了原则,而是试图尝试停留价值。所以我不会把它们带到这里。如果你愿意,去 阅读维基百科 .

可能存在什么问题

AI,什么酷敏捷,是的?唉,虽然它可以在任何公司使用(即使您 - 原谅,主 - 银行),它不适合每个人。是的,它的介绍可能非常痛苦。

我看到了三个问题(虽然它们可能是更多的问题),因为它是不可能在行中搬到敏捷的建议:

  • 很难放弃“老板 - 下属”的概念 。毕竟,敏捷不是一种方式规划,而是整个团队工作的哲学。并非每家公司都能够平静地重温这种转变。
  • 不是每个人都准备好真正的团队合作 。许多人才能独自工作,在领导之后的报告,而不是爬到任何地方。在敏捷的情况下,每个人都必须了解一切,不断参与别人的工作。
  • 并非所有人都准备好了这一事实,那么部分时间可能只是辱骂 。假设团队在任务上工作,事实证明,该项目的目标发生了变化,并且继续持续几乎完整的工作。所有的努力都是徒劳的。这是一种心理上困难的局面,可以轻易杀死所有动机。

但如果您的团队正在致力于一堆项目,它会很了解他的营业并淹死完美的结果,也许敏捷是你的。

敏捷方法允许级联模型不允许 - 为所有阶段的详细计划创建高质量产品。凭借迭代,客户和员工的反馈以及团队的自我组织。

主要的是,记住敏捷是一种方法论和哲学。要将所有这些应用于项目管理,您需要从此设计人员收集您的方法或选择其中一个现有的东西 - 我会在以下文章中告诉您他们。

来源: https://weeek.net/ru/blog/chto-takoe-agile.
“即使您考虑过Ho​​fstadter的法律,任何业务总是持续时间超过预期。”

- Hofstadter的法律

图像。

在敏捷的YouTube上看到的电影。 744 625在本文发布时的意见。简单的演示文稿,图片和仅15分钟 - 我所看到的最好的。休息。

角色

这是宠物,

产品所有者

。她不知道技术细节,但它有一个常见的照片,知道

做什么的

我们制作产品,他将决定和谁的问题。

感兴趣的人

。他们将使用该产品,支持它,或者将不知何故涉及开发。

自定义故事

。他们表达了感兴趣的人。例如,“航空票预订系统,用户应该搜索航班。

有兴趣的人有很多想法,宠物有助于从想法制作定制故事。

开发人员团队

。那些愿意的人

建造

工作系统。

带宽

自团队使用以来

灵活的发展方法

它们不会将所有这些故事挖掘到一个大释放,相反,它们立即释放它们,尽可能经常释放它们。通常它们每周产生4-6个用户故事。这是他们的

带宽

。它非常容易测量 - 用户故事的数量为7天。

有些故事很大,他们可以考虑两个,一些小,他们可以被认为是一半。

为了维持这种节奏而不是在手动回归测试中抛出,命令难以解决

自动测试

和不断的整合。因此,每个功能都必须编写自动运动,大部分代码都有内置的自动oteses。

问题是,有很多利益相关者,他们的请求不能满足于每周4-6个故事。

每次我们实施用户历史记录时,它们都有几个更符合更多要求的想法。

如果我们竭尽所知,会发生什么?我们会有过载。

假设该团队本周将需要10个新故事。如果出口4-6处有10个A,则该团队将超载。它将急于在任务之间切换,失去动力,结果,性能和质量降低。这是故意失去的策略。

在这种情况下,Scrum和XP使用“昨天的天气”方法。该团队说:“最近,我们每周做了4-6个Fich,下周4-6个Fich会做什么?”

产品所有者的任务是胜任本周将实施哪些用户故事。

Kanban建议多个任务 - WIP限制。假设该团队决定5是可以在没有过载的情况下同时工作的可接受的用户故事数量,而不会从一个到另一个。

这两种方法都运行良好,并且都在Scrum或优先任务列表中创建称为Backlog的任务队列。

此队列也需要管理。如果有兴趣的人请求每周10个故事,并且团队实现4-6个故事,那么此队列将越来越多。很快你的积压将安排半年前。也就是说,一个故事将等待6个月的释放。

只有一种方法可以在控制下保留任务列表 - 这是“否”一词

这是产品所有者最重要的词。他必须每天在镜子前训练它。

说“是” - 容易。但更重要的任务 -

决定不做

并承担责任。产品的所有者还定义了我们现在正在做的序列以及稍后的序列。这是一项艰巨的工作,并随后与开发团队和至少一个感兴趣的人。

为了正确安排优先事项,产品的所有者必须了解每个故事的价值及其体积。

做出决定

有些故事是非常必要的,有些故事是额外的奖金功能。一些故事的发展将需要几个小时才能发展其他几个月。

故事的大小如何以及其价值相关?绝不。

不再意味着更好。任务的价值和复杂性是宠物有助于安排优先事项。

由于产品的所有者决定了历史的价值和范围?绝不。

这是Gadayku的游戏。最好参与每个人。宠物不断与有关各方沟通,了解每个故事的价值,与开发人员团队沟通,了解工作范围,但这一切都是近似猜测,没有准确的数字。最初,总会有错,这是正常的。比垃圾数字聊天很大。

每次开发人员产生新的东西,我们都会了解更多信息并更好地导航。

一个优先事项还不够。为了快速且经常生产故事,您需要分成可以在几天内完成的碎片。我们想要在漏斗开始时的小而清晰的故事,最后是大而不确定的。按时,我们可以采取此细分。我们可以使用我们的最新发现,了解产品和用户需求。这都被称为清洁积压。

Pat于11至12日的周三进行清洁积压的会议。通常整个团队和有时会收集一些有关各方。会议的内容是不同的。专注于在接受标准的破坏故事上的评估。

IT产品的所有者必须与每个人一起沟通

材料产品所有者突出2个成功组成部分:对工作和沟通的热情。产品所有者的任务决定与团队的位置。

用户历史开发和价值的复杂性之间的平衡

在早期阶段,平衡威胁着​​不确定性和几种风险。

风险

企业风险:“我们做正确的事吗?”

社会风险:“我们可以做你需要的东西吗?”

技术风险:“项目将在这个平台上工作吗?”

具有成本和实施的风险:“我有足够的钱吗?”

知识可以被认为与风险相反。当不确定性很大时,我们专注于获取知识 - 界面原型,技术实验,

知识值与客户值之间的妥协

从客户的角度来看,曲线看起来像这样:

从客户的价值的角度来看,这种曲线看起来像这样。由于不确定性降低,我们可以专注于客户的价值观。我们知道该怎么做。它仍然是这样做。基本故事实施后,我们将使奖金功能或启动新项目。

短期和长期思维之间的妥协

首先实施什么?迫切会消除错误或开始开发一个影响用户的惊人功能。或者进行复杂的平台升级,这将在未来加速工作。有必要不断遵守反应和主动工作之间的平衡。

做正确的事情,做正确还是快点做的事情?

理想情况下 - 所有三个同时,但实际上你必须选择。

假设我们在这里。我们正在尝试在完美的架构的帮助下创建一个理想的产品。如果我们花了很多时间,我们无法进入“营销窗口”,我们会有钱的问题。

或者

我们制作了快速的产品原型。对于短期来说,它不错。在长期 - 我们获得技术风险。并且发展速度将减少到零。

或者

我们在这里,在纪录时创造一个美妙的寺庙。但是用户不需要寺庙,他需要一个住宅面包车。

Scrum中的角色之间存在健康的对抗

产品所有者专注于建立正确的东西。该团队专注于建立正确的事情。 Scrum Master或Agile Coach专注于减少反馈周期。

另外,值得强调速度的重要性,所以kkak一个短暂的反馈周期加快了学习。这使我们能够快速了解​​最正确的事情以及如何正确构建它们。

新产品的发展与旧产品的改善之间的威胁

产品永远不会完全完成,因为它不断需要更改。当团队开始在新产品上工作时,旧的会发生什么?将产品从一个命令转移到另一个命令是非常昂贵和风险的。通常,团队支持旧产品,开发一个新产品。因此,相反,“积压”的概念是指不到产品和团队。 Backlog是产品所有者从团队中想要的东西列表。以及不同产品的故事。产品的所有者需要不断选择与实施相关。

销毁故事的时间表

不时,有兴趣的各方会问宠物:“我的功能何时发布?”或者“将释放到圣诞节有多少Fich?”产品所有者必须能够管理用户期望。并管理预期现实。

两种趋势是乐观和悲观的(你可以面对)。趋势之间的距离显示了团队的速度如何不稳定。随着时间的推移,这些趋势稳定,不确定性的锥体将减少。

假设有兴趣的人询问此功能将完成吗?

这是一个问题,具有固定内容和无限期。对于宠物反应使用两个趋势线。答案是4月或5月。

有兴趣的政党问宠物:“圣诞节会做多少?”这是固定和无限期内容的问题。趋势线被切割在垂直规模可能的段,这将有时间实现的时间。

有兴趣的人问:“我们有时间去圣诞节做这些功能吗?”这是一个有关固定临时框架和固定内容的问题。专注于趋势,宠物回复:“否”。通过添加:“我们有时间对圣诞节做这么多,但我们需要花这么多时间来完成所有这些工作。”

通常更好地减少项目的内容而不是增加时间。如果我们减少内容,我们将有机会移动时间。我们可以在这里释放一些东西,剩下的 - 以后。

产品的所有者每周计算计算并使用极其经验数据,并且不会产生所需的有效性。他诚实地谈论不确定性。该团队支持工作的节奏,Pat没有规定他们,强迫他们加速。

几个球队

让我们有几个产品所有者和几个团队。同样的型号是一个带宽管理,与利益相关者的通信,做出关于用户故事的偏离的决定。速度等于所有命令的速度的总和。预测可能是一般的或为每个团队提供。产品的业主出现了额外的任务 - 与其他产品所有者进行通信。有必要在积压上组织工作,以便最小化依赖关系并提供同步。在大型项目中,产品的主要所有者(CPO)需要同步其他人。

资源 -

简而言之,敏捷产品所有权

值得将敏捷作为一个灵活的方法和敏捷作为哲学和价值系统的家庭分离。在本文中,我将仅简要描述最流行的方法(Scrum和Kanban),并更详细地考虑第二个方面:为什么敏捷的价值观,它们可以使用,在那里可以使用它们过程管理,产品和企业的整体情况下敏捷。

这篇评论敏捷是为“水壶”而设计的,它正在与主题开始熟悉。但是,如果您已经熟悉AJileil,请使用本文作为导航器:在其每个部分中,有深化链接:详细文章,教育视频,文学。

比敏捷与方法不同

“方法论”术语适用于Agile,通过与软件开发组织的前面的方法进行类比:RAD,RUP,XP等。

然而,那些遇到AJileil的人理解:它与先前描述的开发过程详细描述的方法不同。敏捷简介:由4个值和12个原则组成。例如,采用数十页的RUP方法的描述是许多技术和动作算法。 RUP(Rational Unified Process)包括将4个阶段的开发的生命周期分裂,在每个阶段的9个流(工作流程)上的推荐比率以及每个流的特定工具。开发 - 最新方法 - 继承人RUP更短,更灵活,但仍然在简短的敏捷之前很远。

方法和方法的例子

方法是在不同活动领域中使用的方法和技术的组合。

该方法是实现任何目标的方法。

敏捷本身不会提供算法,方式和技术。与此同时,敏捷中包含的“灵活”方法通常由特定技术规定:

  • 例如,在灵活的XP方法中(极端编程)包括这样的技术,如对编程和规划,其指示非常特定的动作算法。
  • 即使是Scrum灵活的框架,其根据定义不是一个过程,技术或方法,还规定应用几个角色,事件和工件。范围的每个元素都是必须使用的强制性的。

与软件开发的方法,方法和框架不同,敏捷的基础不是特定的进程,也不是进程的元素,而是高级别的值。

以下这些值提高了正在开发产品的开发速度和业务效果。与此同时,发展成本可能会增加,因此并不总是需要敏捷。有关详细信息,请参阅Agile应用程序部分。

灵活的方法沃尔夫森

上面所示的条件方案是从Boris Wolfson“柔性发展方法”书中的。这篇简短的参考书对大量灵活的管理工具对于它的时间(2012)非常好,只有在业界使用的敏捷时,它出现在软件开发中。如果您与该行业无关,因为深化,但没有IT细节阅读更多现代书籍。

价值观敏捷简单的单词

敏捷的价值观于2001年出生于敏捷 - 幻觉 - 由于其作者的许多发展方法的概括为概括。

价值观是定义工作中的优先级的一般,无论具体过程和工作主题如何。敏捷的4个值中的每一个以“x更重要的是Y”的形式制定,其中x是:

  1. 人们,
  2. 工作产品
  3. 与客户合作
  4. 准备改变。

让我们看看为什么这些值是敏捷的。

1.人们及其互动更重要的流程和工具

让人们更有效地工作 流程和工具不应限制它们。在敏捷中,这个过程和更软件仪器都没有决定人们的表现。此外,他们自己决定如何改变他们工作的进程/工具。

加快开发过程 人们还需要直接互动(没有中介机构以文件或其他人的形式),在个人身上积极沟通,而不是书面。在现代业务中,沟通经常被迫上网。但是,它应该是与互动在线板的视频链接,而不仅仅是字母和聊天。

人和他们的互动更重要的过程和工具

2.工作产品比全面文件更重要。

所以客户很高兴, 他们需要一个工作产品。因此,产品开发人员必须重点关注产品可以尽快使用,而不是编写列表,图表,要求,向客户报告。

以最低成本在短时间内适应 ,通常没有必要将自己与文档联系起来。在州的充足产品中支持文档通常会减慢开发,并且需要不必要的成本。

工作产品比全面文件更重要

3.与客户的合作比合同条款的协调更重要

要获得产品,对客户来说非常有价值 值得放弃承包商和客户之间的合同中不必要的细节(以及内部客户的要求到内部产品开发人员)。刚刚地询问开始,合同的详细信息防止在开发期间出现的新数据和优先级。

使产品的商业价值迅速增长 与开发人员的客户必须在工作过程中紧密沟通。在这种情况下,双方都会及时处理所有发生的变化和问题。

因此,表演者和客户的这种合作成为可能,您需要彼此的信任。

与客户的合作比合同条款的批准更重要

4.愿意改变比以下计划更重要

为了不推迟最近发展阶段的项目风险 (当它已经为时已晚而无法减少工作内容,转移期限或加强命令),敏捷不仅提供了工作的迭代,而且愿意在所有阶段改变。

主要是最有价值的 业务价值和产品定位的当前愿景必须对开发人员透明,工作过程应允许在以前的计划中进行重大变化。如果他们在改变的情况下变得有价值,则应准备将制定开发人员添加到产品中的计划内的新功能。

由于愿意通过客户(客户)的代表改变,在这种情况下,他们可以为新的机会牺牲计划(但不那么有价值)的东西。在表演者在开发期间面临不可预见的问题的情况下,客户愿意快速牺牲计划的某些部分。

准备改变更重要的是遵循初始计划

敏捷 - 哲学,Scrum - 其实现

因此,敏捷不是一种发展方法,而是一个值得一种帮助开发人员更快地制作新产品的价值观,并且具有大的业务效果:

  • 由于与客户和彼此更有效的互动,这不限于严格的合同或刚性内部过程;
  • 由于对变化的快速响应,以及双方;
  • 由于焦点在工作产品上,而不是根据文档等辅助物品。

准备改变更重要的是遵循初始计划

这些值是如此常见甚至摘要,敏捷通常被称为 哲学 .

也找到了这个词“ 灵活的思维形象 “(来自英国敏捷心态),这意味着了解敏捷人类价值观。

通过传统的灵活性修改管理者和表演者的思维方式是在团队或公司中应用任何敏捷方法的最困难的事情。

思维敏捷的形象现在通常通过Scrum框架实现,因此这两个词通常常常一起使用并不令人惊讶。

  • 如果敏捷 - 思维的特征是人的特征,Scrum只能升级价格,因为有必要在通信和反馈的情况下分配更多时间,我们需要新的角色,我们需要资源进行培训,以增加员工的互换性,等等。
  • 相反:没有特定的方法(如Scrum),敏捷将只是一个美好的哲学 - 大多数人将无法进入日常工作指南的抽象。

因此,通常一起研究敏捷和SCRUM。在我们的网站上,有关灵活管理的数十篇文章将在标题Ajilele和Skram中收集。

从历史上看,敏捷也包括Kanban方法。因此,最普遍的国际敏捷国际敏捷国际证书 - icagile认证专业人员 - 不仅包括Scrum,还包括Kanban。

敏捷比4个值更困难

首先,除价值之外,Agile-Manifesto还有12个原则,澄清和补充价值。

其次,在文章中,“什么是敏捷方法以及它需要企业的敏捷方法”,您将在敏捷中找到6个工作迹象的详细介绍,这比价值观更具体,甚至是原则。我会简要介绍它们:

  1. 客户需求对所有人都可以理解 。重要的是,对于客户的需求,不仅是企业经理和产品经理的重点,而且是整个团队的敏捷方法。也就是说,每个开发人员都理解:谁是他们需要的客户以及他们的问题解决了新产品的客户。它有助于找到更充足的解决方案。
  2. 流程和组织尽可能简化。 。敏捷团队工作应该简单的规则和程序,以便人们可以专注于客户和正在创建的产品。
  3. 工作短期(迭代) 。周期的持续时间是大约一个星期或一个月,在此期间,开发人员向客户提供任何有用的结果。
  4. 系统收据和使用反馈 。开发人员向客户展示产品,接收对产品的反馈和有关客户计划中变化的信息,然后在周期中最终确定,添加一些有用的东西等。但反馈周期也有助于改善开发过程本身:摆脱干扰性能的损失,延误和其他障碍。
  5. 表演者的最大权力 。理想情况下,人们独立做出决定并对他们承担责任。当团队甚至是一个单独的员工本身(a)时,希望并有权解决一些问题而不等待外面的行动,这显着加快了工作。
  6. 内部动机而不是“鞭子和姜饼” 。敏捷方法有助于以这样的方式定制流程,使工作人员在工作中更加自由和愉快,他们看到对客户的工作需求,欣赏到他们为自我发展提供的信任和机会。具有这种内部动机的人对工作更有效,特别是如果它是一个复杂的创造性工作。

如果正确应用它们,这6个标志的特征是许多灵活的方法。我们现在考虑更详细的细节,这种灵活的方法。

简要介绍今天敏捷中的内容

灵活的“管理方法”包括,特别是Scrum框架和Kanban方法。根据敏捷在俄罗斯的研究报道,Kanban现在在划伤后在普及之后排名强劲的第二名(爱是在俄罗斯公司中发明的自我制造的灵活方法)。

在Scrum中,工作是由Sprints进行的 - 在短期迭代中相同。所有工作都是由小组(最多10人)的力量进行的,其中包括开发人员,产品的所有者(负责产品的成功)和斯普拉克大师(负责效率和适当负责使用scrum)。该团队独立地决定了谁,何时以及如何。

所有团队成员在一起计划冲刺,共同展示了感兴趣的人员,并在一起正在寻找解决产品和工作过程问题的方法。在Sprint期间,开发商每天和口头讨论障碍,短期计划和一起的工作。

Scrum团队

Kanban是一种提高服务质量的方法:一系列原则和实践,使得服务(或产品开发)更快,比相关的消费者预期更好。

Kanban不同于许多参数的划痕,特别是:

  • 有更广泛的应用领域(不仅新产品,还支持,运营);
  • 与Scrum不同,它是逐渐引入的(没有一次性过程的一次性变化)并简单地(例如,组织的变化);
  • 旨在加速,而且还对过程的均匀性;
  • 它与度量的划痕非常不同,这不需要评估任务的复杂性(例如,通过系统中的任务的时间);
  • 缺乏关注团队的自我组织和缺乏具有敏捷价值的直接通信Kanban-Scertenters(Canbana有自己的价值观,其中许多人与敏捷价值相当一致例如:以客户为导向,合作,透明度)。

第六届从业者Kanban中的第一个是最广泛使用的:流程可视化 - 包括使用所谓的Kanban板。这是一个具有表示不同任务的贴纸的物理或电子板。与带有3列的Skram-Board不同,在Canbane中,它习惯于在黑板上显示过程的每个阶段,以及将每个列分为两个部分 - “在工作中”和“准备下一个阶段”:

Kanban董事会

当然,Scrum和Kanban远非敏捷中唯一的方法。但大多数其他都积极开发灵活的方法涉及另一个水平的问题而不是本文中描述的问题。

我们正在谈论主要组织的问题,这些组织被迫与初创企业争夺新产品到市场的速度和决策速度。这些组织特别是安全和利润范围的Scrum方法,以及Scrums的非Scrum。这是敏捷缩放最受欢迎的三大方法,正如俄罗斯的敏捷所显示的那样。

俄罗斯与敏捷(以及更广泛的业务敏捷概念)的所有流行方法的独特特征,您可以通过以图片的形式下载我们的灵活方法和适用于印刷海报。

敏捷区域范围

敏捷是基于常规值。因此,敏捷在各个部门使用:在银行和保险公司,零售链和电信,甚至能源和行业。许多敏捷原则的措辞仅引用软件开发,但大多数都是适用的。

通过2019年俄罗斯俄罗斯研究中的参与者的参与者的数量来说,IT行业失去了对敏捷的垄断,占敏捷转型总数总数的占有率不到50%。

敏捷不仅用于软件的开发。

但这并不意味着灵活的方法可以在没有限制的情况下应用到处都是有意义的。

其中一个关键限制敏捷是“开发新产品”的词语。让“产品”在这里以最广泛的意义使用,但在这里 新的 产品仍然只开发一小部分人群。特别有效地敏捷仅在创意工作和/或不确定性条件下表现出来。否则,敏捷过程的开销成本可能超过业务方面的敏捷效益,特别是在绝对配置这些过程中。

  • Agile是建议适用于产品的第一个版本的产品需要尽快发布市场,否则竞争斗争可能会丢失。
  • 敏捷价值将最有效的另一个情况:一个创新产品,其提前不可预测的属性和/或具有非标准方式(新技术)的发展。

关于Agile的适用性和关于敏捷需要的主要问题,请查看Alexei Pimenova的5分钟视频:

阅读更多关于您需要灵活的方法,您将从免费的敏捷视频教程学习(11个视频,65分钟)。

在敏捷的书籍俄语

俄语敏捷参考可能有两次出版物。但我将只提供4本书,以便为他们的预期目的彼此略微相交。这两个第一本书适用于第一次熟悉敏捷,两秒钟是那些已经在工作中应用灵活方法的人。

灿烂的敏捷。灵活的项目管理使用敏捷,scrum和kanban。灿烂的敏捷。灵活的项目管理使用敏捷,scrum和kanban。

作者:Rob Cole,Edward Scotcher

这本书主要专注于那些计划从经典项目管理移动到灵活的人。

敏捷的时代。智能公司如何改变和实现结果。敏捷的时代。智能公司如何改变和实现结果。

发表于:Stephen Denning

本书描述了管理方法在不同级别的灵活性达到顶级管理,如何纠正公司发展目标以及如何实现它们。

scrum。革命项目管理方法scrum。革命项目管理方法。

发布者:杰夫萨顿兰州

从框架Scrum的创始人书中预订。在俄语翻译中,这本书的名称是不准确的(Scrum没有关于项目管理),但它仍被认为是阅读扇形的强制性。这本书是良好的阅读,揭示了Crach的每个元素的好处。

Scrum和Kanban:挤压最大值Scrum和Kanban:挤压最大值。

作者:Henrik Kabberg,Mattias Skarin

电子书在开放式访问中,虽然通过示例优异地说明,并包含Kanban的废料的详细比较。它对缩小血统和控制某人或任何东西在单独的团队的水平,特别是“它”的人中特别有用。

概括。在相关的管理方法中放置敏捷

因此,敏捷不是一种方法,而不是一套食谱,而不是用贴纸的板,而不是一个标准化的团队会议,在Scrum中规定。

这个词现在有两个基本含义:

  • 敏捷是一个价值系统(或思维或哲学的形象,如果您喜欢它更好),这有助于满足客户需求的新产品的快速发展。
  • 敏捷也是开发管理的非常不同方法的集体名称,其中一些甚至不共享所有4个敏捷价值(例如 - Kanban)。所以历史发展。

敏捷专注于 发展 - 更确切地说,完成成品的实施和供应。虽然用于生成和验证新产品的想法,但敏捷应补充各种产品方法:客户开发,设计思维等。

另一方面,敏捷是关于 过程组织 开发,而不是关于该行业的技术细节,具体取决于行业。例如,在具有相同目的的IT行业(对客户端的快速交付)使用所谓的工程实践和DEVOPS,但它们不包括在敏捷中。

敏捷有助于解决现代业务典型的两个主要任务:

  1. 将产品输出的时间减少到供应到消费者的市场/时间;
  2. 加快团队等级和更高的决策。

用于在项目方案和投资组合水平上加速的方法( 在大型组织中 )枚举术语企业敏捷性,尽管在许多情况下,它们也归因于敏捷。

作为提高灵活性/决策的方法 在整个业务的水平 这比敏捷更宽。因此,要指定此类方法,应使用术语业务敏捷性,这已在2010年代后期分发。业务灵活性不仅包括对客户的快速交付价值,以及对变化的快速响应,还包括组织中资源的守门员和分配的灵活性。

企业敏捷与敏捷:方案

在图中所示的12个业务灵活性域中,Agile完全涵盖了域“流程的灵活性”,但也与5个或另一个具有5个其他域相关联。

因此,虽然敏捷已经比其他时尚管理术语更早出现,但它不会失去其相关性。无论您是至少一位高级经理,至少是项目负责人,至少还有开发者的产品,价值观和敏捷方式的原则,您应该理解并记住您的灵活流程带来了预期的效益。

要记住它们更好,下载一张海报,视觉呈现价值观和敏捷原则。

我希望这篇评论文章作为一个良好的导航员,以进一步深化敏捷。至少,它将允许您在非专业类似物的灵活方法中区分识字文章,视频和课程,并且在不合适时,还可以让您免于敏捷在这些情况下的使用。

什么是敏捷的

首先,它是一个形容词。 从英语翻译为“Yurky,Shours,可动性”。名词敏捷性意味着能够在不损失速度的情况下改变运动方向。

从我的角度来看,全年敏捷软件开发的普遍接受翻译为“灵活的软件开发”不是很准确。该术语的作者最初被认为是适应性的选择,并且在我看来比敏捷更准确。

其次,敏捷是哲学 ,世界观,从多年的从业者中结晶。在敏捷清单制定之前,其作者超过10年的制定了各种方法来创建软件。现在,这些方法被称为“灵活性”,其中 - Scrum,极端编程,水晶,功能驱动的开发等。

在清单中,作者描述了由工作引导的价值观和原则。如果您发现错误,那么我被正确调用它们。

第三,敏捷是一系列方法。 。统一的敏捷方法不存在。 Manifesta的作者试图弥补它,但是决定创建模板不会为所有情况而合作,它们会限制应用敏捷的可能性。

相反,有一组方法可以实现敏捷在实践中的价值和原则。除了上述上述内容之外,包括Nexus,较少,安全和其他一些。

此外,许多公司创造了自己的方法,这些方法是由他们的任务,结构和文化造成的。例如,Spotify做到了这一点。因此,您可以为自己创建一种方法,如果您的企业方法允许您实现敏捷的值和原则,您可以安全地考虑灵活。

基本原则敏捷

在已经提到的清单中制定了四个值和12个敏捷原则。同时,这些值主要制定,提交人的原则后来涂漆。它是敏捷的基础,他们的误解是敏捷神话的来源。

价值1.人员和互动更重要的流程和工具

Manifesta的作者面临着公司方法和本组织往往不符合本组织的需求。从那时起,大公司中的既造成程序就妨碍了新产品的创造,组织井干扰了项目团队的有效工作。

作者声明:人们及其互动应定义一组进程并选择工具。团队互动的需求是主要的,过程和工具必须帮助他们,而不是干扰。

这并不意味着混乱和无政府状态正在敏捷。灵活的框架具有高度适应性,同时它们需要苛刻的顺应性。团队应该能够调整流程,但必须遵循它们。

价值2.工作产品比全面文件更重要

令人难以置信的稳定神话,没有敏捷没有文件。这不是真的。文档非常重要,特别是与产品的开发有关。但是,除了工作文档外,还有许多不必要的文档通常创建 - 首先,因为在许多公司中它用于通信。技术任务,各种理由,预算等。

许多这些文档也没有将值携带到客户端!首先创建产品,然后记录它。

价值3.与客户的合作更重要的是协调合同条款

携带客户或客户的价值。如果您进入合同,则会在项目结束时长期争论并判断,您将失败。即使你终于付钱了。您将花费力量和时间,并销毁与当前客户的关系,也可能与未来的关系。在敏捷中,主要重点是指向客户端。有必要与他合作 - 合同必须支持这种合作,而且不会干涉它。

价值4.准备就更改变更重要的是遵循初始计划

从这个措辞遵循神话,即敏捷没有规划。这不是真的。为不确定性和频繁变化的条件创建了灵活的方法。预先规划,即一种方法,当我们第一次计划长时间计划项目时,分发资源和任务,它不起作用。

当然,它带来了某些好处,但优先考虑计划运作。通常,详细任务规划的地平线为2-4周。如果经常改变的一切 - 你的计划也应该。

我们不会拆卸所有12项原则 - 这足以让几篇文章。我建议自己阅读这一部分。

关于了解敏捷 - 一种迭代增量方法,还有另一个重要的东西重要的是。

迭代 - 增量方法

迭代增量方法位于灵活的方法的核心。其本质并不是为了完全开发整个产品,并在项目结束时提供结果,如古典项目,而是逐步行动,小方。

迭代和迭代 - 增量方法。杰夫帕顿的插图

在小迭代中锻炼产品,我们不仅可以将价值投入客户端。什么是更重要的,我们获得了客户的反馈。我们做了什么?我们去那里吗?目标甚至是相关的吗?只能通过给用户可以使用的东西来回答这些问题,触摸。

为实现这一目标,我们将产品分解为或多或少独立的有价值的元素。在Scrum中,这样的元素列表被称为“BCLOG”,但实质上它是相对于我们产品功能的优先级的愿望。

我专注于“优先考虑”这个词,因为在不确定性条件下,我们无法确定项目将被带到最后。所以,我们应该尽快制定最有价值的产品。

法律帕累托表示,20%的努力给出了80%的结果。有时甚至这些80%的背部对我们或客户来说就足够了。

什么敏捷与scrum不同

Scrum是俄罗斯 - 战斗中的橄榄球术语。这个名字上面有肯·斯瓦包,其中一位废料和橄榄球粉丝的作者。显然,玩家的数量以及他们如何在球周围绕过球,让他提醒他一个工作范围的团队。 Ken Szvaber和Jeff Sutherland在90年代创造了一个船船(近10年后,他们参加了写作敏捷)。

这看起来像橄榄球

疤痕是一个用于创建,提供和支持复杂产品的过程框架。这是来自官方的“手册”的报价,有些词需要一个解释。

该框架是一个框架,基本的过程。也就是说,矽卡斯巴尔被创建一个团队开发任何产品的全方位进程所需的不同做法。

作者故意没有提出全面的方法。他们正确地推出了,那么范围会变得越来越难以掌握。相反,它们在创建新钢等级之前从软件开发中创建了一个简单,紧凑,可扩展的过程框架。

疤痕旨在创建产品,而不是项目。 产品方法与产品具有更长的生命周期的项目不同。产品可以居住几十年,不仅限于某些特定时期。

此外,产品更强大专注于向客户提供价值并赚钱,而项目方法旨在通过遵守截止日期,预算和内容来满足客户。

产品的复杂性可能发生在:

  • 最终目标的不确定性;
  • 实现这一目标的方法的不确定性;
  • 大量未知因素,例如在自动化中的大型组织之间的过程之间的关系;
  • 产品及其周围环境的永久变化,无论是技术,要求还是市场状况。

疤痕最好在这种情况下表现出来。例如,您创建了在之前不存在的东西 - 将啤酒装瓶到商店中的玻璃瓶或通过信使的检查方法。或者您试图转化为一个大型组织的电子类型的文档流,在此期间,不断出现有关各方,限制和整合的新需求。

该产品由迭代创建,该迭代在扰流中被称为Sprints。这些是从一到四周开始的时间,其中一个小团队(3-9人)试图创建产品的一部分,理想情况下,您可以将客户放在他身上。之后,如果需要,团队收集反馈,对您的计划进行更改,并开始新的冲刺。

该团队是疤痕过程的基础。它包括与创建产品所需的所有能力的参与者。船章中的团队必须自我组织 - 这意味着团队成员本身就同意如何实现其目标,分发任务,以及如有必要,更改流程。

与此同时,团队没有授予自己。他们前面的业务目标将产品的所有者置于负责产品的价值和代表客户的利益的人员。

但船船中最不寻常的角色是斯克拉克大师。这是构建工艺的专家,包括导师和教练。他的任务是帮助参与者成为一个酷派团队:学习谈判,不断改进过程,创造一个有价值的产品,有效地做到。

他必须具备领导,促进,教练和知道命令的技能如何形成和运作。他的职责还包括教导团队划伤并补充他的做法。

资料来源:VilluesOne达到敏捷13年度报告

斯卡尔是最受欢迎的灵活框架。它已经解决了数百个球队,它有很多材料,适合广泛的任务,容易掌握。

当然,只有一小部分球队占地面积高,因为它需要改变组织的文化和人们的思考。尽管如此,这对那些想要尝试敏捷的人来说是一个很好的起点。

项目和应用程序敏捷的例子

世界上敏捷的套管是一个很棒的套装,我们的国家也没有落后。在俄罗斯的柔性方法的第一批从业者中,该国正在由IT公司持有。他们遵循银行和保险公司。这些主要是与之相关的命令,一种方式。但是,典型的案例较少。

在Severstal中,有几个产品敏捷团队参与了冶金产品的开发 - 从新的钢等级到包装胶带和钢砖。

开发是在小型交叉功能指挥中进行的。这种团队的典型组成:营销人员,销售专家,生产和支持人员。

与产品的所有者和招聘,这支迭代团队为市场创造了新产品。所有工具使用:市场研究,客户沟通,贷款,实验,原型和小方的销售。

一旦明确所以需要什么,该团队就开始在缩放本产品,直到它进入工业路轨。由于更复杂和长期的生产周期,这种命令通常为期四周的冲刺。

在同样的原则上,银行和保险公司的团队正在运作。有时团队或几个团队都位于一个产品,而是企业的方向。例如,汽车保险或消费者贷款。产品的规模越大,需要越多。

由于Scrap Scrap,若干团队可以致力于在数字介质中创建新产品和促销渠道的汽车保险。

完全大规模需要额外的过程,如Nexus,较少或安全。众所周知,Keis为第5代飞机萨博而闻名。 Gripen-E模型创建了100多个命令,每个命令都开发了其块,节点或子系统,因为它可以在遵守所建立的约束时实现令人印象深刻的产品特性。

敏捷工具

通常,敏捷工具更有可能是社会技术 - 回顾,日常团队会议等。但它们包括一些物理伪影。

最常见的是,敏捷与贴纸和任务板相关联,也称为Kanban-Loards。这样的关联只有在一部分 - 不是电路板和贴纸本身很重要,但你如何应用它们。首先,这些都是合作的工具。它们允许您更有效地持有会议,使用像大群中的头脑风暴或工作等技巧。

任务板是可视化工具。他们提供透明度,允许团队在没有经理在自己之间分发任务的情况下,在生产过程中找到瓶颈并迅速执行频率。

此外,在敏捷中,基于该团队确定其进度并做出决策,各种具有指标的图形和董事会是常见的。它们通常被放置在团队工作的房间的墙壁上。这种工具称为信息散热器。它不断广播命令信息,就像“命令内存”的工作一样。

这些工具有许多数字模拟,具有令人印象深刻的功能。然而,当使用数字空间中的图形移动彩色电路板和活动挂图时,通常丢失信息的“辐射”的效果。

我们的手机和计算机中的许多渠道 - 以及董事会的经常有用的信息会导致邮件和信使等其他渠道的竞争。因此,参与者需要花费力量来搜索和对这些信息的看法。

我通常建议从物理仪器开始,并在团队成熟度上增加它们。然后,如果有这样的需要。工具应该有助于沟通,而不是干扰。

如果您在一个房间中有一个团队(或者您可以在一个房间组装),物理板和其他信息散热器的有效性越高。但是,如果您有分布式命令,则无论是数字工具都是必要的,如果不应该保存它们。

优点敏捷。

敏捷是一种在不确定性中创建产品的方法。当我们没有完全清除目标或路径时,灵活的方法很有用。如果您处于如此的情况,敏捷将使您能够更有可能实现成功。

资料来源:2019年俄罗斯敏捷研究报告

在敏捷不确定性份额很高的地区,提高效率高。 Standishgroup研究表明,平均值的灵活项目比潜水更成功。

资料来源:2015年的Chaos报告来自SpeTish Group

在某些情况下,敏捷是唯一可能的方法。例如,当我们开发一个新兴产品时。是的,我们知道,很可能,做正确的事情 - 不再是一个创业,有客户等等。但到底是什么?哪里送努力?市场在哪里行动?由于敏捷,您可以获得这些问题的答案。

cons敏捷。

有关您需要支付的灵活性。首先,我们正在谈论处理的成本,或“记录”。有时在迭代结束时,我们了解到整个月逃离了错误的一面。一方面,它只是一个月,而不是整个项目。但在任何情况下,你必须扔掉他们所做的一切,并首先开始。

有些组织非常关注这样的成本。如果您为团队创造了能够快速,并且根据敏捷“失败安全”的非正式MOTI(“奥什巴,尽快 - 安全刮掉“)。然而,这种结构和环境也是昂贵的。

此外,我们需要有动力的员工,他们将不得不在自己之间进行沟通。这意味着他们需要与谈判共同需要办公室,或者必须很好地投资分布式通信工具。

有时,不需要这样的支出 - 例如,如果您的项目并不难以占不确定性的高度份额。在这种情况下,可以在没有敏捷的情况下实现。是的,有时您只需要一位经验丰富的经理,一个称职的团队和一个规划的项目。

如何实现

敏捷无法实施。敏捷是组织的过程和文化的转变。

任何组织都没有单一的标准配方 - 它们太不同了。从组织及其需求中,这取决于这种方法是合适的以及您需要占用的工具。此外,许多敏捷组织根本不需要。

但如果您仍决定尝试在您的组织中申请敏捷,则值得以试点开始。选择产品,收集团队,教授它的一个敏捷方法。试试他们申请,看看会发生什么。

出于一开始,请同意手册。在没有支持顶级管理层的情况下,任何严重的组织变革都注定要失败 - 如果没有正确的保护,本组织中的新思想的第一次萌芽将被现有文化吸收。

选择您要转换为产品的产品或想法。为了增加成功机会,对你的组织带来有趣和有意义的东西,而不是紧急。将对领导力(潜在有利可图的新产品)和未来团队成员(具有雄心勃勃和有趣的任务)感兴趣的东西。

然后教球队。首先,广泛的方法最适合 - Scrum或Kanban。它们上有很多材料,可以更容易找到团队和雇用熟悉技术和工具的员工的课程。突出两个或三天三天,让团队成员和利益相关者深入沉浸在一个新的过程中。

学习后,运行命令并信任她。让她探索这种方法,使其适应产品和组织的需求。大多数球队的转型过程至少需要一年,但第一个结果可以通过本季度预期。

在试点项目期间,应该清楚敏捷是一种在组织中提出的方法,有什么限制和适当应用。

以下步骤是个人 - 有人推出更多的团队。其他人发起大规模的转型,一般都拒绝敏捷。

概括

敏捷作为一种方法是由于我们周围世界的不确定性的增长,技术开发和数字化的增长。使用灵活的方法和工具允许组织提高流程的效率,为客户创造有价值的产品。

在不断增长的竞争的背景下,快速重建和适应的能力对大多数组织越来越重要。因此,现有的灵活方法将继续开发,组织将创建新的创建优势。

封面上的照片:Shutterstock / Den上升

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